聚焦顧客價值,重塑網絡生態—總裁秦興華2022新年致辭
2022-12-31

時光匆匆,轉眼間2022年即將來臨,在此辭舊迎新之際,我謹代表安能物流向所有網點創業合伙人、員工,以及一直以來關心和支持安能成長的朋友們致以新年的問候,祝大家新年快樂,萬事如意。

 

2021年我們經歷了很多重大變化,在不確定性的環境中,安能成功上市,開啟了新的里程,我們的業務也基本達到了預期目標,在此非常感謝所有安能人這一年的堅持和付出,先向你們道一聲辛苦了。

 

 

2021下半年,增長方式重構

 

過去一年的成績是有的,但在肯定成績的同時,還要反省自身,看到我們存在的問題。

由于2021年第一季度目標完成較好,加上對市場的樂觀預測,第二季度我們就做了一個非常激進的決策,把執行層和經營層的目標在原基礎上做了較大幅度上調,為了達成此目標,從5月開始,為刺激網絡開拓市場,我們出臺了中轉費轉包倉費的政策,但從結果看來,這個政策并沒有達到很好的預期。

 

由于經濟環境和行業形勢的突變,大部分產業在2021年都出現動蕩,發展受限,市場也存在存量下降、增量不足的局面。稍顯激進的經營決策讓我們的增長方式發生了部分偏離,政策執行后,造成定價體系的一度紊亂和不適應,給網點的成本帶來了壓力,網絡生態也發生了一定動蕩。

 

面對變化所帶來的陣痛,我們及時作出調整,8月安能推出3.0定價體系,取消包倉,采用中轉費加操作費的增量折扣政策,經過5個月的變革,我們雖然付出了一些代價,但政策覆蓋和落地的運用推廣基本完成。走到今天,塵埃落定,這次變革雖然帶來了一定影響,但我認為是值得的,它為我們日后的可持續性發展夯實了基礎。

 

可以說,這是一次“高速公路換輪胎”式的轉型,新的營銷價格體系重構了過去慣性增長的模式,建立了一種新增長方式,這種增長方式,在動蕩的經濟環境下更能快速適應市場變化,也讓我們的生態能更穩定地承接未來,這是個里程碑式的轉折點,是安能增長方式的重構。

 

 

網絡生態環境新變化

 

安能人要認清環境的變化。關于當下的環境,我腦海里總會想到一句話,我們所看到的世界最大的特點就是一直在流變之中,“流變”這個詞最能說明環境的整體特點。我們該怎么樣面對2022年?要理解和應對這幾個變化。

第一,新冠疫情可能會一種常態在這種環境下,不確定性會更強,沿著舊地圖找不到新大陸,我們必須探尋新的工作方法和新的生活方式。經過這半年的變革,我們找到新的增長方式;如果變革不成功,我們就無法走向未來。營銷價格體系的轉型實際上就是增長方式的轉型。

第二經營環境的新特征新格局在不斷演變和生成中。我們既要加速重構行業的規則和格局,也要加速重構治理的格局。同時,安能所在產業的生態格局也在不斷加速重構中。

過去大家會覺得政策變化多,但是今天我可以告訴所有安能人,全網絡所有政策已經在12月全部穩定,且網點可以自主選擇政策,自己算賬,自主定模板,這和原來的政策模式是完全不一樣的。從經營主體和經營邏輯來講,這叫高度授權生態,是推動網點從“要我干”到“我要干”去轉變。

新的增長模式是靠網點自主來增長,多勞多得,少勞少得,不勞不得。在整個生態體系中,總部提供的是后勤服務,要錢給錢,要車給車,要品質保障品質……堅持做有長期價值主義的事情永遠不會錯,我們做好教練員和裁判員就可以了,運動員由網點做好。

第三,堅守我們的價值觀。上市后,安能就成為了一個公眾公司,我們肩負著“物流創造無限可能”的使命,要服務好所有生態伙伴的價值增長,要踐行企業的價值觀。

“讓加盟商可持續盈利”是我們的價值觀,也是安能的最大價值觀,安能的大區總、網管經理,誰能讓加盟商可持續盈利,誰就能成為奮斗者。“讓奮斗者利益翻番”是第二個價值觀,它建立在“讓加盟商可持續盈利”這個價值觀的基礎之上。員工收入翻番的前提,是加盟商可持續盈利,這是一個正向邏輯,是價值導向。當加盟商盈利,團隊收入翻番的時候,公司就能可持續盈利,我們的投資人就可以實現增值,這是基本面。除此之外,我們還要承擔社會責任,做合格的企業公民,站在今天的位置上,安能要為社會做出更多的貢獻。

第四,增長不受環境影響很多時候,我們都習慣去找借口,把所有干不好的事情怪罪于外部,當借口越來越多的時候,文化就會坍塌。要知道就算環境再差,整個物流市場也有幾萬億的空間,我們能做到今天這樣的規模,也只是“小荷才露尖尖角”而已。

增長一定不受環境影響,我們要做的是專注修練內功,有結構性問題就改結構,有體制性問題就改體制,有制度性問題就改制度,所有的變化不要離開這個框架。

大家不要看外面環境變化了,就成天唉聲嘆氣,把做不好的原因歸結為經濟不好。要認清,經濟不好本來就可能是常態,且你經濟不好別人也經濟不好,你油價漲別人油價也漲,這不能成為任何客觀的理由,也不能成為主觀的理由。

 

 

創顧客價值,重塑生態

 

安能創業11年,今年是第12年,歷經了數次涅槃式的發展走到今天,我們如何迎接挑戰?2022年經營的選擇就是要穿越周期,向新而生,始終追求新的可持續增長點。

 

第一,創造顧客價值

 

越是變化的時候就越有一個人能幫我們,那就是我們的顧客,而我們的顧客就是網點,我們都是幫他們打工的,他們如果不產糧食,我們都是吃閑飯的。

 

安能未來的機會在于全方位為網點賦能,我們要盡最大的努力為網點著想,全方位幫他們降本,讓他們節約每一分錢。只要他們增長,我們就能活下來,并且可持續。

 

以網點為中心不是一句口號,一定要落地。要回歸到價值創造,回歸到怎么把理念、模式跟員工、供應商以及所有生態伙伴協同在一起,真正為網點創造超越想象的價值之中。

 

所有以網點為導向的行動都是有價值的,所有為網點投放的資源終將得到回報,總部開會必須不斷琢磨網點的痛點,一線開會要不斷討論怎么給網點最好的體驗,公司上下要有為網點創造價值的共同語境和實際行動。

 

第二,挑戰極限降低成本

 

誰的成本最低,誰的效率最高,誰就是最牛逼的物流公司,這是物流行業的本質。

 

如何做到效率最高、成本最低?在經濟下行的時候,一定要保證整個平臺有充足的現金流和“子彈”,我們要執行極度保守的財務政策,每年持續優化成本,不允許亂花一分錢,在這一點上沒有人可以講理由。

 

成本是一種價值犧牲,要極致地去提升資金的使用效率,不要讓花的錢浪費在空氣中。提升資金使用效率的原則是讓一切資金和“子彈”聚焦網絡生態,聚焦主營業務,聚焦在帶來效率的關鍵點,聚焦在創造網點價值的關鍵點。

 

2022年,安能要實現直營車隊的智能路由、智能調度、智能管理的深度轉型。原來的模塊化運行在今天這個時代已經不能適應環境,要實現總成本領先戰略,要提升車線效率,直營車的調度必須做效率革命。

 

我們沒有更多的資源,不能撿了芝麻,丟了西瓜,大家要深刻明白這個道理,我們要把浪費的東西省下來,如果這里投資一點,那里要投資一點,就是“打散槍”,在環境惡化的時候就會失敗。要勒緊褲腰帶,重拾艱苦創業作風,在保證穩健發展的同時,要去掉冗余浪費、沉默損耗、貪污腐敗、效率低下。這樣,即使處于較悲觀的大環境下,安能也能保持穩定健康發展。

 

 

第三,發揮組織能量

 

組織是我們最大的資產,要釋放組織能量,集中精力、集中資源辦大事。

 

2022年,要集中所有的資源辦一件大事,就是讓網點發財。如果團隊所有人能把創造網點價值當成我們最大的利益,同時以產品為導向提升運營能力,做到好產品物美價廉天天低價,如果所有人都保姆式地貼近網點做服務,我們就能釋放前所未有的能量。

 

戰略一定要高度聚焦,賦能一定要匹配核心戰略,要再一次、進一步明確,讓網點可持續增長是我們的經營中心。挑戰極致地擴大有效規模,挑戰極致地降低成本,挑戰極致地提高效率,所有的挑戰都是在優化運輸和分撥成本,以最低成本吸引優秀的網點加入安能平臺,從而可持續地產生網絡效益。

 

在這個基礎上,我們還要持續將技術管理方法數字化,將經驗、策略賦能到整個網絡生態,為網點提供增值服務。我們考核的唯一KPI就是——是否讓管轄區域內的網點賺到了錢。

 

第四,共同學習,穿越周期

 

如果學習和認知能力不夠,就很容易誤判環境。我們的平臺這么大,誤判環境的結果是非常可怕的。我們的學習和認知要越來越敏銳,越來越適應環境,整個團隊要像水一樣靈活,碰到石頭即刻柔性地改變,整個團隊要靈活。

 

高層管理者要做好帶頭效應,要牢記四句話:一,必須突破認知局限,駕馭未來變化,像水一樣靈活。二,必須通過深度學習,完成自我的快速迭代,與變化共生。2021年我們做了價格營銷體系的變革,2022年我們要做運營體系的變革,只許成功,不許失敗。三,必須進化出“克服不確定性”的能力,并從不確定性中獲得收益。四,必須擁有韌性,穿越周期成長。韌性的力量是安能多年沉淀的力量,也是能夠幫助我們穿越周期,實現逆勢增長的最關鍵基因,我們的組織文化里面有一個詞就叫韌性。

 

再次提醒大家,我們已經進入寒冷的冬天,但冬天不可怕,只要我們對團隊保有信心、擁有共識及積極意愿,重拾創業初心,愿意艱苦創業,改善網絡生態健康,聚焦網絡價值,安能就一定能實現逆勢增長,實現更好的發展。

 

最后,祝大家家庭和美,工作合意,好運合心。

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